Esa sed de conocimientos se quedó conmigo. Recuerdo ir al Mundial de 1998 como observador solo para ver como se comportaban los mejores jugadores.
Antes del torneo, le escribí a todos los países que participaban en el torneo, preguntando si podía asistir a los campos de entrenamiento. La única respuesta que me llegó fue de Craig Brown, el seleccionador de Escocia. Me invitó a Avignon para seguir sus preparaciones.
Tu trabajo como entrenador es salir y encontrar algo. O escuchar algo, entender algo. Hay ciertas lecciones que no se pueden aprender en las clases. Ese mes en el sur de Francia, mirar los entrenamientos de Escocia y participar en el Mundial me sirvió para mi educación como técnico.
Para ese momento, ya llevaba unos meses en mi carrera como entrenador, ya comenzando a poner en práctica la teoría. Mirando hacia atrás, el Preston era el terreno de prueba ideal para un entrenador joven, dándome tiempo y espacio para desarrollar mis ideas.
Allí fui hacia el final de mis días como jugador y pronto me convertí en jugador-asistente del técnico, Gary Peters. Cuando Gary perdió su trabajo, se habló de mí para el puesto, pero no era algo seguro.
El público quería un nombre grande, alguien más emocionante. Querían a Joe Royle o Ian Rush como su entrenador, no David Moyes.
“Yo crecí con el Celtic. Allí no podías hacer otra cosa que atacar y quería inculcar esos valores en el Preston”
Por fortuna, el presidente, Bryan Gray, vio las cosas de forma diferente. En el Preston hacían las cosas de forma consistente, normalmente haciendo que los ascensos fuesen en orden jerárquico.
Gary había reemplazado a John Beck y ahora era mi turno. Al principio fui jugador-entrenador, pero eso no duró mucho. Jugué pésimamente en un par de partidos que perdimos, así que me saque yo mismo del equipo y me concentré totalmente en entrenar.
El Preston estaba en una situación complicada con peligro de descender, pero mantuvimos la categoría y eso hizo que todo el mundo creyera en el proyecto. Nos dio el impulso para la siguiente temporada.
Uno de los grandes objetivos era lograr que el Preston jugara buen fútbol, fútbol de ataque.
Yo crecí con el Celtic. Allí no podías hacer otra cosa que atacar. Era lo que la hinchada exigía. Quería inculcar esos valores en el Preston y los jugadores se mostraban interesados en acogerlos. No era el fútbol de posesión que ves hoy en día, pero siempre queríamos meter centros en el área, hacerle llegar el balón a los pies de los delanteros.
Eran las cosas en las que trabajábamos regularmente.
El ascenso a la Division One (Segunda División) mostró que nuestros esfuerzos estaban dando resultado y, un año más tarde, casi alcanzamos la Premier League.
Fue una temporada increíblemente dura. Mira los tres equipos que subieron: el Fulham de Jean Tigana, el Blackburn de Graeme Souness y el Bolton de Sam Allardyce, que nos ganó el play-off final. Todos esos equipos se quedaron en la Division One durante una década, lo que demuestra su calidad. Pero estuvimos increíblemente cerca de poner al Preston arriba.
Comencé la siguiente temporada sintiéndome un poco desanimado, algo que probablemente era inevitable. Se marcharon algunos jugadores. Estábamos comenzando a ver la desintegración del equipo porque no habíamos alcanzado la Premier.
Y también me estaban llamando para cubrir vacantes de entrenador.
Me reuní con varios clubes: Sheffield Wednesday, Southampton, Nottingham Forest y algunos otros. Todos eran puestos de Premier League, pero no estaba seguro de ninguno.
Recuerdo que fui a ver a Sir Alex Ferguson para pedirle consejos después de conversar con el Wednesday.
Se sentó allí, en su oficina de Carrington y revisó toda la plantilla, jugador por jugador. Tenía tantos conocimientos. Finalmente, dio su veredicto: “No, David, no creo que sea un puesto tan bueno”.
Así que volví a trabajar con el Preston.
“Quería mantener los valores del Everton, pero también quería traer una cultura más moderna, y eso lleva mucho tiempo”
El Everton, sin embargo, fue diferente. Era el trabajo correcto. Y al que llegaba con una idea clara.
Ya había decidido que no quería ningún jugador que estuviese al final de su carrera, ganando mucho dinero, pero sin valor de reventa y sin longevidad.
Mi plan era conseguir jugadores jóvenes, emocionantes, con hambre. Sabía que no podía hacerlo de la noche a la mañana, pero gracias a los conocimientos que traje de la Division One sabía que había tres o cuatro jugadores de esa liga con ganas y podían dar el siguiente paso.
El mejor ejemplo en esos días iniciales es probablemente Tim Cahill (abajo). Llegó con hambre y tenía determinación y dureza. El presidente, Bill Kenwright, y yo lo vimos jugar ante Millwall, y desde la primera reunión Bill pensó que tenía una gran personalidad. Lo demostró y, desde su llegada, fijo un nuevo estándar en la plantilla.