El manual de un director deportivo

En mi vida jamás pensé que iba a ser director deportivo.

Estudié Derecho para ejercer la abogacía una vez que me retirara del fútbol. Lo que pasa es que en mi vida profesional todo se precipitó muy rápido, porque me retiré muy joven —era portero —, y en la temporada 1999/00 fui delegado del primer equipo del Sevilla.

Fue el presidente que tenía el Sevilla en aquel momento, Roberto Alés, quien me propuso ser director deportivo. ¿Por qué? Bueno, la razón es simple. Yo era el delegado, pero también hacía de jefe de prensa, organizaba los viajes, asistía a las reuniones con las peñas… Entonces, Roberto dijo: “Oye, este por lo menos le dedica muchas horas al club”.

Cuando me lo propuso yo no tenía vocación de director y, es más, tampoco tenía muy claro el concepto de lo que iba a hacer. Fue entonces cuando empecé a construir mi idea, que se basaba en dos cosas: intentar ser un director deportivo muy cercano al vestuario e intentar construir una dirección deportiva lo más amplia posible. Todo en base a mis experiencias anteriores en el fútbol.

Para mí, hay dos hitos que son básicos en todo lo que después intenté crear y que vienen heredados precisamente de esa faceta de futbolista y de delegado. Yo parto de una base, y es que cuantos más jugadores veas y más veces los veas, es más fácil acertar. Es un tema empírico, no es ninguna innovación mía. Entonces, me obsesioné desde el primer momento en crear una dirección deportiva lo más amplia posible para tener un control del mercado cercano al Sevilla. Es lo que yo llamo la teoría de los círculos concéntricos. Es decir, vas abarcando y dominando aquello donde tienes capacidad de captar jugadores.

"El director deportivo tiene que estar cerca de quienes ganan los partidos. ¿Y quiénes son los que ganan los partidos? Sencillo: el entrenador y los jugadores. No hay muchos más misterios"

En el Sevilla me basé en cosas muy básicas y en saber dónde estaba. Yo era el director de un equipo con buena marca y atractivo, pero con pocos recursos económicos. Por eso no fui a ver jugadores de la Premier League, ni tampoco de la liga francesa o la italiana. Me fui a ver aquello donde podíamos captar jugadores: Andalucía y equipos de Segunda División. 

Siempre cuento como anécdota que mi primer viaje fuera de España con el Sevilla fue un año después de tomar el cargo de director deportivo, en abril de 2001. Entonces, ese fue mi primer concepto: dominar lo que yo podía dominar, y a partir de ahí fuimos creciendo y creamos una dirección deportiva más amplia.

Pero, sobre todo, el otro cimiento que para mí es clave y que también heredé de mi época de futbolista y, un poco, de la de delegado, fue crear una dirección deportiva muy cercana a los que ganan partidos.

¿Y quiénes son los que ganan partidos en el fútbol? Sencillo: el entrenador y los jugadores. No hay muchos más misterios. La victoria es de ellos, no del director deportivo, ni del presidente o de cualquier otro. 

"Yo no tenía vocación de director y, es más, tampoco tenía muy claro el concepto de lo que iba a hacer. Fue entonces cuando empecé a construir mi idea"

Entonces me dije: “Voy a intentar estar cerca del entrenador y del jugador”. Pero ¿cómo? Pues estando en el día a día, haciendo de figura puente para que el entrenador y los jugadores me vieran como una herramienta y como un compañero de viaje. Muy cerca no solo del futbolista, sino de la persona, porque soy de los que piensan que cuando la persona está bien, el profesional rinde mejor. En toda mi carrera como director deportivo he sido un obseso de intentar estar siempre muy cerca de la persona y conocer qué problemas tenía el jugador, para que él solo tuviera como argumento la preparación de los partidos, el trabajo, el entrenamiento y el día a día.

El Sevilla creció con el paso del tiempo y eso nos permitió abarcar más territorio. Y cuando vas creciendo, tanto a nivel de marca como clasificatorio y económico, empiezas a expandirte, momento en el que planificamos la forma de trabajar en dos partes, lo que yo denomino “parte bruta” y “parte neta”.

En la “parte bruta”, lo que hacíamos era un seguimiento muy exhaustivo de todos los campeonatos, y los clasificamos en tres niveles: campeonatos de liga A, liga B y liga C. No tiene nada que ver con el nivel de las competiciones, sino con el potencial de seguimiento que necesitas hacer en esas ligas y tu capacidad de captar jugadores. Te pongo un ejemplo: en mi etapa en el Aston Villa, un equipo con grandes recursos, nuestro nivel de seguimiento era en campeonatos de liga A: Premier League y Championship —en enero de 2024 firmamos a Morgan Rogers, procedente del Middlesbrough—, Francia, España Alemania.

Además, hay algo muy importante y fundamental en el fútbol: el tiempo. Porque no estás tú solo, hay competidores. Sobre todo ahora, porque cualquier club tiene direcciones deportivas. Vuelvo a mi etapa en el Sevilla para ponerte un ejemplo claro sobre este punto: el tiempo. Nosotros descubrimos a Daniel Alves en 2003, en un Campeonato Sudamericano Sub-20 en Uruguay. Pues bien, el único equipo que estaba acreditado en ese campeonato era el Sevilla. Sin embargo, ahora vas a ese mismo campeonato y hay más de 200 equipos acreditados. Por eso ya es muy difícil descubrir a ese mirlo sin que lo haya visto nadie antes. Por tanto, tienes que concretar mucho el objetivo, porque si al mismo tiempo pierdes el tiempo viendo cosas que no te van a servir, no vale para nada.

"Yo me canso de decirlo: para mí no es que haya buenos o malos fichajes. Yo creo que hay buenos o malos rendimientos. Y para eso es fundamental la coordinación con el entrenador"

Todo ha cambiado en el fútbol. Hoy un jugador de 18 años vale 50 millones. Alves le costó 900.000 euros al Sevilla. Tampoco antes existía Wyscout ni ningún tipo de plataforma de visionado de jugadores, ni había Big Data, ni Inteligencia Artificial, ni ningún programa en el que puedes seleccionar el perfil de un jugador menor de 20 años con las características que buscas y, con solo hacer clic, te aparezca un amplio listado de futbolistas.

En aquella época era un trabajo de campo: tenías que valorar dónde creías que podías encontrar el perfil de jugador que buscabas. Es decir, ¿qué jugadores estaban triunfando en Europa? Por entonces, los jugadores de mayor rendimiento eran sudamericanos. Así que ahí estaba el objetivo: futbolistas brasileños, argentinos, uruguayos… Pero también jugadores de la liga francesa. Respecto a encontrar jugadores en Europa, nosotros en el Sevilla, y aunque creciéramos mucho, no podíamos firmar jugadores de la liga española, la Premier o la Serie A, porque eran muy caros para nosotros. Entonces fuimos a la liga francesa, porque Francia es un país con buena formación, tienen buenas escuelas de fútbol y cuentan con jugadores de buen físico. Al final, siempre se trataba de buscar e imaginar dónde podía estar el producto más barato y con mayor rendimiento.

Todo lo que analizas y estudias sobre un jugador se traslada a los informes, con dos partes importantes y diferentes. Una es el apartado objetivo, con todo el análisis técnico, táctico y físico del jugador. No hay nada innovador ahí, solo datos y lo que ves sobre el campo. Luego está el apartado subjetivo. Ahora es mucho más fácil conocer el lado subjetivo, porque con las redes sociales puedes hacer un cribado del jugador que te ayuda a perfilarlo. Ahí puedes ver si es un jugador que sale de fiesta, cómo reacciona en función de la victoria o la derrota, o si es muy individualista a la hora de poner fotos. Es decir, hay un montón de cosas que, viendo sus redes sociales, te permiten identificar rápidamente cómo es el futbolista en su vida personal.

Pero antes no existía eso. ¿Y cómo se hacía el perfil subjetivo? Esa parte era algo mucho más mía, en la que yo me encargaba de hablar con el jugador, con su familia, con un técnico que lo había tenido o con cualquier persona que lo conociera bien.

"Para mí, el concepto de dirección deportiva es muy integral, y la cantera está incluida en el fútbol profesional al cien por cien"

Y en los informes que haces sobre los jugadores también debes confiar en la gente que trabaja contigo. Con Carlos Bacca, cuando lo fichamos del Brujas para el Sevilla, ocurrió eso. Si yo solo hubiera hecho caso a mi instinto, no lo habríamos firmado, porque fui a verlo a un partido contra el Anderlecht y tuvo una pobre aportación ofensiva. Pero la gente que estaba conmigo confiaba en él, lo habían visto en muchos más partidos que yo y, afortunadamente, yo me equivocaba, porque Bacca fue uno de los grandes fichajes que hicimos.

Yo me canso de decirlo: para mí no es que haya buenos o malos fichajes. Yo creo que hay buenos o malos rendimientos. Y para eso es fundamental la coordinación con el entrenador. Los mayores fracasos a la hora de adquirir jugadores, y que su rendimiento no haya sido el idóneo, tienen que ver con no haber sido capaz de firmar el perfil de jugador que el entrenador necesita.

Si un entrenador te pide un delantero potente que juegue bien de espaldas, con juego aéreo, pero el director deportivo le trae un magnífico delantero, pero de perfil más asociativo y con otras características, lo más seguro es que ese jugador no funcione bien. Por eso, la clave para mí de un buen director deportivo a la hora de planificar es que la coordinación con el entrenador sea perfecta y que el director deportivo sea capaz de interpretar lo que el entrenador necesita.

Siempre lo digo también: el primer paso para que el entrenador fracase en un equipo es planificar sin que el director deportivo hable con él. Con esto no estoy diciendo que el entrenador decida el nombre del jugador que quiere, porque muchas veces se trata de un fichaje imposible para el club, pero sí debe haber una buena comunicación entre ambos, porque el director deportivo debe saber el perfil de jugador que necesita su entrenador.

"El primer paso para que el entrenador fracase en un equipo es planificar sin que el director deportivo hable con él"

En esto pongo el ejemplo de Marcelino García, a quien le tengo una admiración tremenda. Lo he dicho muchas veces: Marcelino estuvo solo seis meses en el Sevilla porque yo no fui capaz de hacer una plantilla acorde a lo que él necesitaba. En conclusión, cuando un equipo no tiene jugadores acordes al estilo del entrenador, es imposible que vaya bien.

Luego hay fichajes que salen bien en ciertas posiciones para las que no los habías fichado.. El más sorprendente para mí fue Julio Baptista. Cuando firmamos a Julio en la dirección buscábamos un ‘5’, que es de lo que Julio jugaba en São Paulo. Lo que pasó es que una vez en el Sevilla, ante la carencia de un jugador que jugara por detrás del delantero, el entrenador Joaquín Caparrós lo puso ahí y se convirtió en un futbolista de 50 goles en el Sevilla en dos temporadas. Es un caso muy especial; no suele repetirse mucho, pero estas cosas también pasan en el fútbol.

Te hablo desde mi experiencia: en la relación con el entrenador, lo primero para mí es que el director deportivo no tenga el carné de entrenador. ¿Por qué? Es simple, porque así ya no eres rival del entrenador. Aunque parezca una tontería, no lo es. Y segundo, tienes que hacerle ver al entrenador que es la apuesta más importante, porque, para mí, la figura más importante de un equipo es el entrenador. Un buen entrenador convierte a los buenos jugadores en muy buenos, y a los muy buenos en excelentes. Esto es Unai Emery: hace mejores a todos los jugadores. Eso sí, a Unai hay que entenderlo, conocerlo y saber cómo trabaja.

Mi relación con él es de agradecimiento, aunque también hemos tenido momentos complicados, porque los dos tenemos mucho carácter. Pero, ¿eso es malo? Para mí, no; todo lo contrario. De hecho, cuando Unai se fue al PSG me intentó llevar, cuando se fue al Arsenal también me intentó llevar, y al Aston Villa me llevó. Creo que hicimos una buena dupla porque él me conoce y yo lo conozco. Pero, sobre todo, en esta pareja la virtud y el éxito dependían mucho de él, porque Unai es un entrenador top.

"Si quieres liderar a un grupo, tienes que tener muy claro que ese liderazgo no puede ser desde el absolutismo, el nepotismo o la dictadura. Tiene que ser desde la confianza"

Pero el trabajo de un director deportivo no solo son los fichajes. También está la cantera. Para mí, el concepto de dirección deportiva es muy integral, y la cantera está incluida en el fútbol profesional al cien por cien. Es bueno que haya una continuidad o una integración de la cantera dentro del primer equipo, pero por convencimiento, no por obligación. Creo que se tiene que incluir la metodología de trabajo del primer equipo dentro de la cantera, y así será más fácil que el jugador salga con esa idea.

En nuestro tiempo en el Sevilla tuvimos a Jesús Navas, Carlos Marchena, Sergio Ramos, José Antonio Reyes, Diego Capel… Salieron muchos canteranos importantes para el Sevilla, porque con sus ventas todo fueron plusvalías y eso nos permitió reinvertir el dinero en otros jugadores para mantener el nivel.

Mi manera de trabajar no cambió ni en la Roma ni en el Aston Villa, porque a mí me firmaron para extrapolar allí la forma de trabajar del Sevilla. Lo único diferente en la Roma era que había una dirección deportiva que creía mucho en el dato, en el Big Data. Y yo ya venía dándole vueltas al dato, con lo cual fue más fácil adaptarme y mantuve la misma estructura.

El Aston Villa es un club con mayor capacidad económica que el Sevilla o la Roma, y en una competición mucho más exigente y donde tienes que saber cuál es el perfil de jugador idóneo para la Premier, sobre todo para Unai. Porque en la Premier lo que cambia son los rangos: el jefe es el entrenador. El entrenador es mánager general, y el resto estamos por debajo de él en la jerarquía.

"Un buen entrenador convierte a los buenos jugadores en muy buenos, y a los muy buenos en excelentes. Esto es Unai Emery: hace mejores a todos los jugadores"

Pero a nivel de trabajo es igual. Lo único que tienes que hacer es buscar el perfil más idóneo para el fútbol inglés y, sobre todo, para el entrenador que tienes. Pero tener más dinero para fichar no cambia nada. Cuando tomé decisiones en el Aston Villa siempre fueron lo más ajustadas posible a la necesidad que había.

En definitiva, en los tres equipos en los que trabajé como director deportivo mantuve el mismo modelo. Evidentemente, matizando algunas cosas por el contexto de cada club y competición, pero siempre intenté trabajar de la misma manera y sobre tres pilares básicos para mí en este trabajo.

El primero es tener una dirección única. Es decir, que todas las partes del club vayan en la misma dirección. Muchos proyectos se han caído porque había una mala relación entre el entrenador y la dirección deportiva, o entre el director deportivo y el presidente, o entre el director deportivo y el director de la cantera. Yo lo señalo muy rápido: el enemigo tiene que ser el que vista con colores distintos a los tuyos.

El segundo pilar es la planificación. Esto va en consecuencia con tener una hoja de ruta. Yo soy de los que piensa que hay que tener más o menos claro lo que quieres. Tener una hoja de ruta marcada, que puedes ir cambiando, pero con un objetivo. En mi carrera siempre me he equivocado cuando he intentado tomar decisiones en base a la presión, porque eso te lleva a trabajar sin coherencia. Puede salir bien una vez, como nos pasó a nosotros en el Sevilla cuando firmamos a Ivica Dragutinovic después de la salida de Sergio Ramos, pero lo normal es que salga mal casi siempre. En el fútbol no se improvisa.

"Mi manera de trabajar no cambió ni en la Roma ni en el Aston Villa, porque a mí me firmaron para extrapolar allí la forma de trabajar del Sevilla"

Y el tercer pilar es el grupo de trabajo. Antes hablé del fichaje de Bacca. Lo firmamos porque tenía gente alrededor que confiaba en él. Entonces, si quieres liderar a un grupo, tienes que tener muy claro que ese liderazgo no puede ser desde el absolutismo, el nepotismo o la dictadura. Tiene que ser desde la confianza. Esto, dejando que cada uno haga su trabajo, que tenga su radio de acción y también su capacidad para tomar decisiones.

Ha pasado un año desde que dejé la dirección deportiva en el Aston Villa, y desde entonces me he centrado en mi trabajo como presidente del San Fernando, un modesto club de la provincia de Cádiz. Si bien es cierto que el volumen de trabajo es mucho menor, soy una persona que se dedica al cien por cien a todo lo que hace. Aunque, de vez en cuando, me siguen llegando mensajes de gente que me ofrece un jugador o de alguien de un club que me pregunta por un futbolista: peticiones que atiendo gustosamente.

Sinceramente, y aunque en algunas ocasiones lo echo de menos, tengo claro que a corto y medio plazo la etapa como director deportivo está cerrada para siempre. ¿Y a largo plazo? Bueno, esa es una respuesta que todavía no la sé. El tiempo dirá.

Monchi