Liderar el camino

Cuando eres un joven entrenador, normalmente significa una de dos cosas.

O no eras lo suficientemente bueno para convertirte en jugador, o te lesionaste. Digamos que yo decidí lesionarme.

Para ser sincero, a los 18 años ya estaba claro que me iba a resultar muy difícil llegar a ser un jugador de primer nivel. Jugaba a un nivel semiprofesional, así que tomé una decisión: quizá no hacerme rico en el fútbol, pero sí llegar a viejo en el fútbol.

Empecé a estudiar Ciencias del Deporte, y en 2003 obtuve mi primera licencia de entrenador, la UEFA C. Eso significa que, durante la mitad de mi vida, he estado pensando en cómo desempeñarme como entrenador. Aunque, en aquellos primeros tiempos, no pensaba en convertirme algún día en primer entrenador.

En 2010, me convertí en asistente de la Academia del Borussia Dortmund y formé parte del equipo de ojeadores del primer equipo. Después de esto, me fui a Turquía para ser asistente en el Besiktas con Slaven Bilic, con quien también trabajé también en el West Ham.

Entonces, en 2017, por primera vez tuve la sensación de que entrenar se había convertido en un trabajo, no simplemente en una pasión. En noviembre de ese mismo año, recibimos una llamada telefónica en la que se nos informaba de que nuestra etapa en el  West Ham había terminado. Ese fue probablemente el momento más duro para mí como joven entrenador.

"Me senté y me hice una de las preguntas más importantes que hay que hacerse en la vida"

De repente, sientes que te estás convirtiendo en una especie de lista de verificación. Tienes que vaciar la oficina, devolver los aparatos, el coche... cosas así, y te das cuenta de que esto es realmente un trabajo, no una pasión. Fue un día muy duro volver a casa y decirle a mi familia que nuestro paso por Londres había terminado, que dejábamos el club, la ciudad y el país.

Pero al final del día recibí una llamada de un club alemán. El mismo día que había perdido mi trabajo, querían entrevistarme para convertirme en su nuevo primer entrenador. En el día más duro de mi carrera, también recibí la mayor oportunidad hasta la fecha: plantearme ser primer entrenador.

Un día después, la reunión tuvo lugar en Londres. Me dijeron que les gustaría tener un nuevo y joven entrenador que diera al club el éxito que se merece y necesita. Luego me dijeron que querían que les consiguiera el ascenso, porque era un club de la Bundesliga 2.

Pero todo lo que pregunté en la entrevista fue: “¿Por qué yo? ¿Por qué creen que soy el apropiado?”. Volví a casa y mi mujer me preguntó: “¿Cómo fue?” Le dije que era un poco extraño, porque todo lo que dije en la entrevista fue: “¿Por qué yo?”.

A la mañana siguiente me senté y me hice una de las preguntas más importantes que hay que hacerse en la vida: “¿Quién soy yo?”. Ese día empecé a preparar un manual sobre quién soy yo como entrenador de fútbol. Mi intención era sencilla: Quería cambiar la pregunta que me había hecho en aquella entrevista de “¿Por qué yo?” a “¿Por qué no yo?”.

En ese tiempo, rechacé todas las ofertas para trabajar como primer entrenador, o para seguir trabajando como ayudante. Tardé unos seis meses —durante los cuales terminé mi Licencia Pro— en escribir lo que me gustaría ser como entrenador.

"Tienes que mirarte al espejo y asumir tu responsabilidad"

Tuve en cuenta todas las experiencias que había tenido hasta entonces, en diferentes países, con diferentes funciones y a diferentes niveles. Intenté crear un cuadro de una página sobre cada tema, incluida la filosofía de entrenamiento y el estilo de juego.

Consideré todo tipo de cosas, desde cómo me comunicaría con la gente del club y qué funciones tendrían, hasta los principios que tendría en las jugadas a balón parado, y qué preguntas haría a mis jugadores cuando nos reuniéramos por primera vez.

Este proceso me llevó un tiempo, y aún no está terminado; es algo que actualizo todos los días. Pero después de seis meses de escribirlo todo y terminar mi Licencia Pro, pude decir: "¿Por qué no yo? Va a ser un trabajo difícil, pero me siento preparado para ello".

También había hablado con los entrenadores para los que había trabajado, incluido Slaven, y ellos me dieron el empujón definitivo para estar listo. Ahora, no solo yo me sentía preparado, sino que otros —personas que han trabajado en el oficio durante muchos años— pensaban que yo estaba preparado para decir que sí cuando llegara la oportunidad.

Por supuesto, en todos los clubes hay retos como primer entrenador, como líder. Uno de los mayores desafíos es que tienes que tomar decisiones antes de conocer el resultado. Los demás juzgan tus decisiones después de conocer el resultado.

Con suerte, tu equipo tiene el éxito suficiente para jugar tres partidos a la semana, pero como entrenador estás jugando muchos partidos cada día. Uno de esos partidos es el del jugador frente al entrenador. Como entrenador, siempre soy responsable de lo que hacemos y de quién lo hace. Los jugadores también son responsables de cómo hacemos las cosas: con qué frecuencia, durante cuánto tiempo y con cuánto éxito.

Luego está el reto de lo que yo llamo “ventanas frente a espejos”, porque si las cosas no van bien, las ventanas pueden resultar más prominentes que los espejos. De repente, la gente empieza a señalar con el dedo en lugar de levantar la mano y asumir la responsabilidad. Pero es importante no mirar lo que ocurre a diestra y siniestra y empezar a culpar a los demás. En lugar de eso, hay que mirarse directamente al espejo y asumir la responsabilidad.

"Si quieres salir de tu zona de confort, inevitablemente te enfrentarás a un conflicto"

Otro reto como entrenador es construir un equipo, frente a elegir un equipo. Es mi responsabilidad construir un equipo que trabaje en la misma dirección. Pero también elijo un equipo cada tres días.

Hay que ser lo más sincero posible con los jugadores, pero siempre digo que la sinceridad es una cuestión de perspectiva. Si le dices a un jugador cuatro veces seguidas que no va a jugar, no piensa que el entrenador está siendo honesto; piensa que al entrenador no le gustas, o que no cree que seas lo suficientemente buenos. Eso es natural.

Así que hay que dar a cada jugador la sensación de que uno está ahí para apoyarle, que respeta su carrera y quiere que saque lo mejor de ella. Hay que explicarles lo que tienen que mejorar para que tengan la oportunidad de jugar.

Como entrenador, también debes enfrentarte al conflicto. Creo en el conflicto, porque si quieres alcanzar tu máximo, tienes que salir de tu zona de confort. Y si quieres salir de tu zona de confort, inevitablemente te enfrentarás al conflicto.

Una de mis observaciones favoritas sobre el liderazgo vino de Steve Jobs, que dijo: "Si quieres hacer feliz a todo el mundo, no seas un líder: vende helados". Ser un líder no significa caer bien a todo el mundo. Es un proceso por el que tienes que estar dispuesto a pasar.

En el ámbito de los entrenadores, si no tienes conflictos, significa que eres demasiado blando. Hay una fina línea entre tener conflictos y perder el vestuario, pero para sacar lo mejor del equipo, hay que gestionar y lidiar con los conflictos. Sólo hay que asegurarse de que no duren demasiado.

"La motivación va y viene, pero la disciplina permanece"

Según mi experiencia, hay cuatro tipos de jugadores en cada vestuario. El primero es el superviviente —sólo están contentos cuando termina la sesión y se acaba el día. El segundo personaje es lo que yo llamo el animador— están contentos con su sueldo, contentos con los seguidores que tienen, y sólo necesitan este tipo de motivación externa para ser felices.

El tercero es el ganador. Al ganador le gusta mejorar día a día: quiere ganar cada sesión, cada partido y ser mejor cada día.

El cuarto es el líder. El líder es del mismo tipo que el ganador, pero el líder tiene la habilidad de influir en los demás, convirtiendo a los supervivientes y a los animadores en ganadores.

Como entrenador, se trata de crear un núcleo de energía con el grupo. Para ello, necesitas gente a tu alrededor que te apoye en este proceso. Eso significa que si tienes un jugador decepcionado, no estás en una situación de uno contra uno. También significa que siempre hay que generar energía dentro del vestuario, que todo el mundo está en la misma línea y en el mismo camino hacia el éxito.

También hay que considerar la motivación frente a la disciplina, porque como entrenador eres responsable de la motivación del equipo. La motivación va y viene, pero la disciplina permanece.

Todo el mundo quiere tener una gran foto al final de la temporada, levantando un trofeo. Pero, ¿quién está dispuesto a recorrer todo el camino hasta conseguirlo? Para eso se necesita una buena disciplina, más que motivación diaria.

"No siempre tienes que aceptar mis decisiones, pero debes respetarlas"

Para dirigir un gran club de fútbol se necesitan muchas habilidades. En primer lugar, se necesita un profundo conocimiento del juego: cómo ganar partidos y tener éxito. Segundo, se necesita una buena estrategia para alcanzar los objetivos. En tercer lugar, se necesita una inteligencia fluida, capaz de resolver problemas bajo presión.

Para ello, necesitas un buen control emocional. Eso no significa que sólo controles tus propias emociones, sino que tienes que saber influir en el estado emocional de las personas que te rodean. Necesitas tener buenas cualidades de influencia e integridad personal, para mantenerte fiel a tus valores. Para ello, es muy importante mostrar resiliencia y saber por qué tienes éxito, porque eso depende de ti, no de las decisiones de los demás.

También se necesita un buen rol-autoridad. Esto es complicado, porque en la sociedad moderna no es fácil ocupar puestos de autoridad. Si nos fijamos, por ejemplo, en la relación entre alumnos y profesores en las escuelas – o ves a políticos y policías - hoy en día es muy difícil tener autoridad.

Pero como primer entrenador, decidí que necesitaba un buen rol de autoridad. Tengo diferentes roles en mi vida: padre, marido, hermano, hijo, amigo y entrenador. Necesito autoridad como entrenador, lo que significa que todo el mundo tiene que respetar mis decisiones.

No siempre tienen que aceptarlas, pero deben respetarlas. No quiero que se acepten mis decisiones; quiero que la gente mejore, que intente demostrar que me equivoco. Pero hay que respetar todas mis decisiones, porque sólo se toman para sacar lo mejor del equipo.

"Descubrí que a veces no basta con marcar un gol más"

La reflexión también es una habilidad importante para un entrenador. Hay que reflexionar sobre las cosas y ser muy honesto con uno mismo. Saber no sólo lo que hace falta para mejorar, sino también quién hace falta a tu alrededor para apoyarte a rendir al máximo. ¿A quién necesitas a tu lado para sacar lo mejor de ti? ¿Quién tiene habilidades que complementan las tuyas?

En mi etapa como entrenador del Borussia Dortmund, crecí como líder. Enfrentarme a todos estos retos al más alto nivel, en un club con el mayor número de seguidores de Alemania, me ayudó y fue necesario para crecer.

Si trabajas para un gran club como el Dortmund -en términos de expectativas, uno de los 10 mejores equipos de Europa-, siempre es un reto luchar contra las dudas. Pero hay que crear confianza y un sueño en el que todo el mundo crea.

Son muchas las lecciones que he aprendido. Por poner un ejemplo, en mi primera rueda de prensa me preguntaron: "¿Qué tipo de filosofía busca?". Mi respuesta fue: "Hay dos maneras de ganar partidos. La primera es marcar un gol más que el rival, y la segunda es encajar uno menos. Yo prefiero marcar un gol más que el rival".

Pero he comprobado que a veces no basta con marcar un gol más. No se trata sólo de ganar, sino también de ganar con estilo. Ahora pienso en ganar con dos goles más que el rival.

Como todo entrenador, quiero que mi equipo sea dominante, activo y juegue un fútbol atractivo, que entretenga y tenga éxito. Pero yo resumiría así lo que quiero de mi equipo: que cuando ataquemos juguemos los unos con los otros, y que cuando defendamos juguemos los unos para los otros. Que demostremos nuestro talento cuando ataquemos, y nuestra mentalidad cuando defendamos.

"Como primer entrenador he podido luchar por trofeos cada temporada"

El juego en sí mejora constantemente, sobre todo en el aspecto físico: el fútbol es cada vez más rápido. Si nos fijamos en el calendario, con el nuevo ritmo de jugar cada tres días, aumentan las exigencias para los jugadores, por lo que necesitaremos una plantilla más amplia. Y eso significa gestionar un mayor número de jugadores decepcionados cada tres días.

En los últimos años, los defensas se han vuelto más rápidos. No sólo los delanteros son rápidos, sino también los defensas, lo que significa que las líneas de fondo juegan más alto. Y la tendencia es enfrentarse a más situaciones de 1 contra 1, porque ahora muchos equipos presionan 1 contra 1 por todo el campo. Aquí es donde tienes que encontrar soluciones con tu equipo: cómo crear oportunidades contra los sistemas de marcaje al hombre, en comparación con el marcaje zonal.

Estoy listo para el siguiente capítulo de mi carrera. He estado reflexionando y preparándome, considerando qué cosas salieron bien en el pasado y cuáles no quiero repetir. No sé dónde ni cuándo empezará el próximo capítulo, pero quiero estar preparado.

Soy un entrenador joven, pero en tres temporadas como primer entrenador he podido luchar por trofeos cada temporada. Afortunadamente gané uno en mi primera temporada, con la Copa de Alemania. La temporada siguiente no ganamos la Bundesliga solo por diferencia de goles, y en la tercera alcanzamos la final de la Champions.

Hace unos años, habría pensado que estaba a muchos kilómetros de levantar un trofeo, pero en los últimos años he descubierto que sólo están a uno o dos pasos. Eso es algo que me impulsa y me mantiene muy hambriento.