Una idea poderosa

Tenemos que recordar que jugamos un deporte que le apasiona a la gente.

No sólo a los aficionados que lo ven, sino también a los que lo juegan. Cuando puedes conectar tu forma de hacer las cosas con las ganas de los jugadores de jugar al fútbol, tienes una gran ventaja.

Cuando puedes encontrar una manera de hacerlo que represente lo que eres como persona, lo que eres como equipo y dar una identidad al club, eso es fantástico. Al final de mi primera temporada en el Reading, creo que mostramos una parte de lo que queremos ser.

Mi idea del fútbol se basa siempre en los momentos de alta intensidad, especialmente en las acciones defensivas. Debemos ser muy dinámicos y defender lejos de nuestra portería. Recuerda: presionamos para hacer goles.

Con el balón, debemos ser organizados y llegar muy rápido al último tercio de campo. Queremos ser directos. Debemos ser capaces de combinar para llegar al último tercio o, cuando tenga sentido, superar las líneas rivales con una construcción más combinativa.

La organización con el balón es muy importante. Mi equipo debe ser capaz de aplicar una presión tras pérdida muy alta, para sacar mucho partido de las transiciones cuando recuperamos el balón. Nos encanta el "caos organizado”.

"mi primer año como entrenador marcó la pauta para el resto de mi carrera"

A medida que fui creciendo se hizo cada vez más  claro que mi vida se centraría en el deporte. También se hizo evidente que no iba a poder ser futbolista profesional, así que necesitaba implicarme de otra manera.

Estudié la carrera de Ciencias Físicas y del Deporte. Al mismo tiempo, entrenaba y jugaba en el equipo de la universidad. Durante esos años, conocí a gente muy interesante, como Carlos Corberán, que fue mi compañero en el Burjassot, un equipo modesto de Valencia.

En la universidad, me encantaba el tema del alto rendimiento, así que mi formación se encaminó en esa dirección. Me saqué las licencias B y A —y finalmente el UEFA Pro— y completé mi formación universitaria estudiando un máster con el profesor Paco Seirul-lo, responsable de las metodologías de entrenamiento del Barcelona durante los últimos 30 años. Eso me proporcionó conocimientos sobre cómo crear un entorno de alto rendimiento en los deportes de equipo.

Había empezado un doctorado sobre la capacidad de repetir esprines, para las transiciones en el fútbol, cuando tuve mi primera oportunidad de entrar en un club. Quique Hernández era entrenador del Aris de Salónica, y me fui a Grecia en 2008 como último componente de su cuerpo técnico.

Fue un bautismo de fuego, porque Quique —que ha dirigido a más de 20 clubes en su carrera— es un entrenador exigente que ama la perfección. Había que estar siempre preparado. Es alguien que realmente entiende lo que es un entorno de fútbol profesional: cómo organizar el entrenamiento, cómo organizarte tú, cómo comunicarte, cómo ser respetuoso, cómo tener tu ética de trabajo y tus valores siempre por delante, y ser honesto con ello. Ese primer año marcó la pauta para el resto de mi carrera, incluso ahora.

Desde entonces, he tenido grandes experiencias en muchos países, incluyendo España, Rusia, Azerbaiyán, Noruega y Dinamarca. Cuando llegó la oferta de incorporarme al Southampton como ayudante de Ralph Hasenhüttl, fue una oportunidad de ponerme a prueba contra los mejores equipos y entrenadores del mundo, al tiempo que trabajaba con jugadores de gran talento.

"EL PERIODISTA ME DIJO QUE SONABA MUY AMBICIOSO PARA UN ENTRENADOR EN MI PUESTO. DESPUÉS DE 20 SEGUNDOS MARCAMOS NUESTRO PRIMER GOL"

Debo decir, sin embargo, que fue un año realmente difícil, y una gran decepción cuando Ralph se marchó. Cuando su sucesor, Nathan Jones, se marchó tres meses después, me dijeron que me hiciera cargo del equipo durante un par de días. La idea era contratar a un nuevo entrenador, pero hubo algunas complicaciones. Así que me dijeron que dirigiera el partido contra el Chelsea.

Ese partido lo cambió todo para mí. Hicimos una actuación realmente contundente y ganamos en Stamford Bridge.

El club decidió darme el resto de la temporada, sabiendo que era difícil mantenerse en la Premier League. Fue algo que, lamentablemente no conseguimos, pero desde el primer día hasta el último fue un reto maravilloso.

En una entrevista antes de jugar contra el Arsenal, me preguntaron: “¿Qué esperas del partido?” Respondí: “Espero que mi equipo sea vertical, con una presión alta, intentando ponerles en apuros y ganar el balón cerca de su portería. Si aprovechamos eso, podemos causar un gran impacto”. El periodista me dijo: “Eso suena muy ambicioso para un club y un entrenador en tu posición”.

A los 20 segundos marcamos nuestro primer gol, con 10 jugadores en campo contrario y tras recuperar el balón. Íbamos ganando 2-0 y 3-1, antes de acabar empatando 3-3.

Me gusta cuando tienes la sensación de que le puedes ganar a cualquiera. Eso fue lo principal que me llevé de Southampton. Que, junto con mi cuerpo técnico y mis jugadores, podíamos competir con los mejores equipos del mundo. Sin duda, una sensación muy poderosa.

"SIEMPRE PENSÉ QUE TENÍAMOS UNA IDEA PODEROSA. ERA MI EQUIPo"

A falta de un partido, el club me comunicó que quería optar por una estructura diferente para la siguiente temporada. Me pareció muy bien, y acabamos con un divertido empate a 4 contra el Liverpool. Me encontré en una situación en la que tenía la experiencia de ser entrenador de la Premier League durante 16 partidos, pero no de serlo desde el principio hasta el final de una temporada. El club que vino a por mí fue el Reading. Aquel partido enérgico y dinámico contra el Arsenal había sido la plataforma para que se reunieran conmigo.

Hablamos y todo quedó acordado sobre cómo queríamos hacer las cosas. Me preocupaba lo que había ocurrido antes en el club, con el retraso en el pago de los salarios, pero me dijeron que esos tiempos ya habían pasado y que tendríamos un presupuesto específico.

En cuanto empezamos, todo cambió.

Pero siempre pensé que teníamos una idea potente. Era mi equipo y tenía un grupo de jugadores que trabajaban muy duro. Estoy orgulloso de la decisión y de la temporada que hicimos.

Desde el principio tuve claro que queríamos jugar un fútbol de alta intensidad. Al principio intenté aplicar los principios del sistema 4-2-2-2 que habíamos utilizado en el Southampton. Pero no funcionó, entre otras cosas por las particularidades de la League One.

Los sistemas de juego siempre están en consonancia con los principios y la idea, que en este caso era ser un equipo muy presionante y enérgico que pudiera hacer transiciones rápidas al ataque. Nos dimos cuenta de que había equipos contra los que no podíamos aplicar una presión alta. Esperábamos ganar el balón en esos espacios arriba, pero la pelota terminaba desplazándose demasiado rápido hacia nuestros cuatro defensas.

"SÓLO NECESITAMOS HACER ALGUNOS AJUSTES PARA PERMITIRNOS GANAR"

Buscábamos enviar a varios jugadores a la primera línea de presión. Pero con un solo balón directo a su delantero, el rival podía tener situaciones de 3 contra 3 y ser el primero en llegar al segundo balón. Lo que se suponía que era nuestra fortaleza se convirtió en nuestra debilidad.

Hubo circunstancias que no tuvieron que ver con la formación. Por ejemplo, en algunos partidos estábamos igualados con el rival, pero encajábamos goles porque nos faltaba el control de los momentos clave del juego. Perdimos tres partidos a principios de temporada por tantos anotados en el tiempo añadido.

Así que llegamos a un punto de la temporada en el que dijimos: “Tenemos el PPDA (Pases Permitidos por Acción Defensiva), las estadísticas de presión alta y todas las transiciones que necesitamos. Sólo tenemos que hacer algunos ajustes que nos permitan ganar”.

Primero, ser más compactos. Segundo, más agresivos en el segundo balón, probablemente teniendo jugadores extras en esa situación y llegando al mismo tiempo. A veces, la primera presión no consiste en ganar el balón en el primer, segundo o tercer movimiento. Se trata de modificar el saque del portero o la salida del central.

En cuanto identificamos esas cosas y cambiamos a un 4-3-3, acabamos teniendo dos o tres jugadores en la presión. Pero ahora nuestros cuatro defensas y los tres centrocampistas estaban siempre en su sitio para ganar la segunda acción.

También nos ayudó a bajar el balón y a encontrar más niveles de transición, en términos de juego hacia delante. Hubo cambios de posición para jugadores como Harvey Knibbs, que pasó de extremo a interior. También modificamos los espacios para Lewis Wing, y trabajamos mucho con los cuatro defensas. Jugamos con una línea muy alta, con jugadores capaces de defender grandes espacios. Desde ese momento hasta el final de la temporada, fuimos creciendo en esa línea.

"AL PRINCIPIO COMETIMOS ALGUNOS ERRORES. PRESTÉ MUCHA ATENCIÓN A SI HABÍA una opción de compra del club"

Nuestro inicio de temporada no fue el ideal, pero hay que situarlo en un contexto más allá del sistema. No tuvimos una pretemporada adecuada y estábamos bajo embargo de fichajes. Como el club no pagó al HMRC (la agencia tributaria del Reino Unido) , no pudimos inscribir jugadores en la EFL. Tuvimos que esperar a pagar al HMRC para poder inscribir jugadores.

De los jugadores disponibles, la mayoría procedían de la cantera, sin experiencia en el fútbol profesional. Una de las decisiones más importantes que tomamos fue darles la oportunidad de jugar, competir, desarrollarse y, al final, ofrecer rendimiento y resultados. El modo en que aceptaron el reto es probablemente lo que más me enorgullece.

Así que la mejora de nuestros resultados no se debió únicamente al cambio de dibujo. También se debió al proceso de avance conjunto del vestuario.

Durante este proceso, de septiembre a febrero, sufrimos nuestra segunda y tercera deducción de puntos de la temporada, después de haber empezado con una penalización de puntos. También tuvimos problemas con el pago de los salarios. 

Hubo muchos desafíos, pero quizá la clave fue que era mi primera temporada completa como primer entrenador. El Reading fue el primer club que vino a decirme: “Este es tu equipo”. Así es como siempre los he visto, y la sensación en mi interior era que tenía que hacer que este conjunto funcionara y compitiera. Por supuesto, no tienes fuerzas todos los días para estar siempre en plena forma, pero cada día tienes que dar el máximo. Ese fuego es lo que me mantuvo intentando sacar lo mejor de la situación.

Al principio, cometimos algunos errores. Presté mucha atención a si habría una operación de compra del club. ¿Va a venir ese propietario potencial? Te reúnes con ellos, pensando que quizá cambie la situación. Al cabo de un tiempo, decidí no prestar más atención a los rumores y no reunirme con nadie que entrevistara a posibles nuevos propietarios. En lugar de eso, me concentré por completo en el terreno de juego.

"NUESTRO ENFOQUE CUANDO HABÍA reducción DE PUNTOS FUE SIEMPRE pensar EN EL SER HUMANO"

Y no sé cómo explicarlo, pero en el vestuario antes del partido en Wycombe, en noviembre, había algo diferente en la forma en que los jugadores hablaban entre sí. Había algo diferente en su comportamiento.

Aquel día saltaron al campo e hicieron un partido perfecto. Ganamos 2-1, la primera victoria a domicilio del club en un año, y nuestros primeros puntos fuera de casa  en la liga esa temporada. Fue un momento en el que pensé: “Ahora sé lo que podemos ser. Somos competitivos”.

Había una sensación de querer ganar cada partido. No me refiero a la sensación posterior, cuando ya has ganado. Me refiero a la sensación en el vestuario antes del partido, el tipo de comunicación que queríamos de los chicos cada vez que jugábamos.

En el  partido siguiente, vencimos 5-1 al Carlisle. De repente, de estar a 10 puntos de la salvación, en dos partidos la cifra había bajado a cinco. Pero más que la importancia de los puntos, fue esa sensación de que podíamos competir.

Nuestro planteamiento cuando había una reducción de puntos era pensar siempre en el ser humano. Intenté comunicarme con los chicos de la forma más honesta, pero nunca les informé en exceso de la situación.

Hasta que no se confirmaron las deducciones, no les dijimos que había esa pérdida potencial. Cuando se produjeron, tuvimos una reunión y les explicamos la situación, y que no estaba relacionada con lo que habíamos hecho. Al mismo tiempo, esos días les dimos espacio en el entrenamiento.

"EL MAYOR LOGRO DE LA TEMPORADA HA SIDO RECUPERAR, PARA EL CLUB, LA CONEXIÓN CON SU AFICIÓN"

Jugaban partidillos. Nada exigente por mi parte, un entrenamiento fácil, poco tiempo en el campo. Necesitaban aceptar la situación, hablar con los demás y tener espacio. Al día siguiente nos centramos en el plan de juego para el fin de semana.

Eso fue muy importante, porque los jugadores sabían que siempre estábamos de su lado, comunicándonos de la manera más sincera. En algunos casos, cuando teníamos que darles malas noticias, intentábamos tener la solución incluso antes de hablar con ellos.

Cada vez que nos restaron puntos, ganamos el partido siguiente. Gestionar esos momentos fue realmente un aprendizaje muy positivo. No importaba lo que pasara fuera del terreno de juego. En el campo, íbamos a hacer lo nuestro.

La sensación de asegurar nuestra plaza en la League One fue increíble. En un momento dado, habíamos estado a 10 puntos de la salvación. A falta de dos partidos, ya estábamos a salvo. Fue un gran logro.

Otro éxito fue el sentimiento que creamos juntos. Hubo casi 20.000 personas en el estadio celebrando el último partido, y creo que el mayor logro de la temporada fue recuperar, para el club, la conexión con sus aficionados.

Al principio de la temporada, los aficionados entendían un poco lo que pasaba, pero no completamente. No puedes comunicárselo todo, debido a la confidencialidad que a veces hay que mantener. Pero el club empezó a hacer públicas algunas cosas, y los aficionados empezaron a entender el desafío; no sólo para el entrenador, sino también para el personal y los jugadores.

"nadie del club merece una temporada como la última"

Había despidos de empleados, los trasladaban o no les pagaban a tiempo más del 50% de sus salarios. Los jugadores abandonaban el club sin un diálogo adecuado. Pero los aficionados empezaron a conectar, a sentir que querían recuperar el club. Y nos apoyaron.

Cuando jugamos contra el Oxford, vieron que teníamos ocho jugadores de la academia en la plantilla. Los aficionados sintieron que cada uno de esos chicos era uno de ellos. También conectamos al equipo con la gente por la forma en que jugábamos. A veces los partidos eran un poco demasiado abiertos, pero los jugadores se mostraban enérgicos y activos. Eran partidos en los que iban a pasar muchas cosas.

Vieron a un equipo que luchaba unido por mantener vivo el club, su club, al que han apoyado desde que eran niños. No sólo para mantenerlo en la League One, sino para mantenerlo vivo. Ese sentimiento empezó a crecer y crecer. Crecimos como equipo, tendimos puentes y luego, en los últimos meses, en cada partido en casa y fuera, ellos crecieron como afición. Fue fantástico, y realmente apreciamos su apoyo.

De cara al futuro, a más largo plazo, mi ambición es siempre volver al máximo nivel e intentar competir contra los mejores equipos. Ojalá algún día pueda completarlo haciéndolo con la selección nacional de mi país.

Ahora mismo, tengo un grupo fantástico en el Reading con el que me gustaría mucho seguir trabajando. Pero tenemos que ver qué pasa con la compra del club.

Puede ser que esa adquisición no se produzca. Nadie del club se merece tener una temporada como la última, con deducción de puntos, incertidumbre cada día de pago, sin poder ir a los hoteles el día antes del partido, despertando un día y viendo que pretenden vender el campo de entrenamiento. Ese caos no podemos volver a tenerlo.

Tenemos que centrarnos en llevar el amor por el fútbol a los jugadores, al personal y a los aficionados. Entonces creo que podríamos divertirnos mucho.

Redacción: The Coaches' Voice

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